明日のマーケティング

「スターバックスと経済危機との関係」理論（マーケティングNOW５)

スターバックスの店舗数が多い国ほど、今回の「未曾有の経済危機」の被害が大きい・・・という「スタバと経済危機との関係」理論がある。

　アメリカの不動産市場バブルとニューヨークを中心とする金融市場バブルとがペアを組んだ結果が金融危機を生んだわけだが、この二つのバブルを象徴するブランドを一つ挙げろといわれたら、それはスターバックスだそうだ。スタバ店舗は住宅地の不動産開発の後に続くようにして郊外に広まり、また、大都市のビジネス街、とくにウォールストリートのような金融センターに密集している。NYのマンハッタンだけでも２００店舗あった。そして、海外のスターバックスの店舗数を調べてみると、店舗数の多い国ほど、とくに金融センターにおける店舗数が多い国ほど、経済危機の被害が大きい。たとえば、英国・・・ロンドンだけでも２５６店舗ある。スペインのマドリッドには４８、金ピカ豪華絢爛都市のドバイには４８、韓国にも２５３店舗ある。だが、アフリカなどは大陸全体で３店舗あるのみ。中央アメリカはゼロ。イタリアはゼロ。デンマークは２、オランダは３、スカンジナビア３国はゼロ・・・。

　だから、経済評論家のこむずかしい予測を拝聴しなくとも、経済問題が発生する国がないかどうか知りたかったら、スターバックスのホームページで各国の店舗数を検索してみるとよい・・・・というのが「スタバと経済危機の相関関係」理論だ。

　もちろん、半分というかほとんどジョークです。この理論を提案したジャーナリストは、ピューリッツァー賞を受賞したこともある著名ジャーナリストが１９９６年に発表した「マクドナルドと戦争と平和」理論のマネをしてみただけだ。これは、マクドナルド店舗が存在する国同士は国際紛争を解決するために戦争には至らないという理論。ビッグマックを買うことができる中流階級が一定規模存在する国は、その繁栄度やグローバル度からみて、国際紛争を平和的に解決する・・・というマジメな意味合いも含まれている。ただし、イスラエル対レバノンとかロシア対グルジアの戦闘で、この理論は見事に粉砕しました。

　前置きが長くなりましたが、そのスターバックスが今回の経済危機でアメリカ本土で苦闘している。$4のラテを毎日のように飲んでいたヘビーユーザーの数が減ったのだ。来店頻度は一ヶ月に３回かそれ以下になり、多くが自宅でオンデマンドコーヒー（「小売とメーカーのバトルシリーズ第７回」参照）を飲むか、$1でも品質のめっきりよくなったマクドナルドのプレミアムローストコーヒーを飲むようになったのだ。

　もっとも、スタバの問題は経済危機発生以前からあった。

　スタバのピークは２００６年の春で、それ以降は急激に業績が落ち込んでいる。理由は店舗数を広げすぎたから。２００７年２月に実質的創業者のハワード･シュルツ会長は、「スターバックス体験のコモディティ化」というタイトルのメモを幹部宛てに出した。そこには、「過去１０年間に店舗数を１０００店から１３０００店に急拡大したことがブランドの希薄化を招き・・・・手で使うエスプレッソマシンをスピード効率を上げるために自動マシンに変えたことによって、コーヒーを煎れるというショーがなくなってしまい、店頭からロマンスと舞台効果が失われた・・・・我々はスターバックス体験にかつてあった情熱や伝統を復活させるために変革を起こさなくてはいけない」と書かれていた。

　このメモが書かれた２００７年には、アメリカにおける既存店の売上成長率は過去最低で株価は42%も下落した。コンシューマー･レポート誌には、フィルターコーヒーではマクドナルドのほうが味が良いという評価まで下された。２００７年第三四半期決算において、スタバのCFOは「販売店件数の増加の販売効果は１％未満しがあがっていない」と語っている

　実質的創業者のハワード・シュルツは２００８年１月にCEO兼会長に復帰し、アメリカで６００件閉店し人員も１０００人削減することを発表した。しかし、コーヒーショップの高級ブランドであるスタバは経済危機の直撃を受けやすく、９月期第四四半期において既存店の売上は８％落ち、利益は前年対比でなんと９７％も減少した。それでも、シュルツは、１）価格を下げるつもりはないこと、２）ブランドを立て直すといういまの戦略を推し進めることにより、スターバックスは蘇ると宣言している。

　ブランド再生のための戦略は・・・・

1. 価格競争はしない・・・２００８年１月にシアトル地域のみで、$1コーヒーとお代わり無料のテストをした。が、低価格戦略は、マクドナルドと価格競争に巻き込まれるだけで、ブランドイメージを回復不可能なレベルに低下させることになると判断した。
2. ２００７年１１月に、会社創立以来初めてTVコマーシャルを全国放送した。2008年度に２億ドルのコスト削減を実行したにもかかわらず、ブランドイメージを向上するためのTVコマーシャルは継続している。
3. 優良顧客を優遇するためにカードを発行。４月には無料のレギュラーカード発行した。カード会員になれば、ブレンドコーヒーのお代わり無料といった特典がある。
4. カード利用の実態を調査したうえで、１１月にはヘビーユーザーを優遇するためのゴールドカードを発行。ゴールドカードは年会費２５ドルだが、会員はほとんどすべての商品を１０％割引で買うことができる。つまり、一年間に２５０ドルの購入をすればトントンになるということだ。$4のラテなら、年62回。つまり、週に１回以上ラテを飲む客なら、２５ドルの会費を払っても得になるということだ。

　シュルツが採用している戦略は、ブランド再生を目的とする場合、適切なものだ。値段を下げる誘惑に負けなかったこと、コスト削減を進めるなかでテレビコマーシャルには投資したこと、ヘビーユーザーに的をしぼったヘビーユーザーだけが価値をエンジョイできるカードを発行したこと・・・・など、メリハリのきいた戦略はなかなか採用できるものではない。

　だが、そもそも、もっとブランドを大事にしていれば、こんな事態には至らなかったのだ。なぜ、店舗数をここまで増やし続けたのか？　高級ブランドはターゲット･セグメントの規模が限られるから高級なのだ・・・という厳然たる事実を、なぜ、無視したのか？

　・・・と、第三者が批判するのはたやすい。しかし、ブランドを所有している経営者というものは往々にしてこの間違いを犯す。オートクチュールから始まった高級洋服ブランドだったのが、ハンドバッグはまだしも、ハンカチ、エプロン、シーツ、スリッパにまで手をひろげ、かつては栄光ある高級ブランドのイメージを下げてしまった実例はたくさんある。高級料理店が店舗数をふやすことによって、どこにでもある店になってしまい、ブランド力もなくしてしまう例もたくさんある。

　自分のブランドや会社を大きくしたいという欲望を、経営者、とくにその会社やブランドを立ち上げた起業家は持っている。そもそも、そういった欲望を持っていない者が起業に成功することはまずない。大きくしたい・・・というのは売上を上げたい、お金持ちになりたいという金銭への執着では必ずしもない。自分のつくったビジネスをもっと大きくして、社会的に認められたいという「認知」「尊敬」「地位」ということに関係する感情のほうが強い。そして、こういった感情を抑えて、「一定の規模以上をターゲットとすることはブランドの希薄化を招く。だから大きくしてはいけない」という論理に従うことは、非常にむつかしいことなのだ。

　高級ブランドのスターバックスの場合、会社を大きくしたかったら、違うブランド名で、たとえば、サンドイッチ専門店チェーンをつくるとか、低価格コーヒーチェーン店をつくるべきだったのだ。

　ところで、最初の「スタバと経済危機相関関係」理論には例外もある。たとえば、ロシア。バブル崩壊の規模はかなり大きかったが、スタバは６店舗しかない。それから、我が日本国はどうなのか？　２００８年３月現在で７７６店舗もある。金融センターを含む千代田区や中央区だけでも５５件ある。シュルツは、「日本市場はブランド力も健在で、２０１０年に１０００店達成する目標は変えない」と言っているが、本当に大丈夫かなあ？

　経済危機の影響は諸外国に比較して少ないとかいってたけど、対策も他国に比べるともたもたしているようだし、最終的には日本の景気回復が一番遅かった・・・なんてことになるんじゃないだろうなあ？　「スタバと経済危機相関関係」理論は日本にもぴったり当てはまったよ・・・なんてことになりませんように！！！

参考文献：　１．Daniel Gross, Will Your Recession Be Tall, Grande, or Venti?, Slate 10/20/08, 2. Mark Rice-Oxley, War and McPeace: Russia and the McDonald's theory of war, The Guardian, 9/6/08, 3. Thomas L. Friedman, Foreign Affairs Big Mac 1, The New York Times, 12/8/1996, 4. Andrew Ward, Financial Times, 2/26/07, 5. Coffee Wars, Economist 1/10/08, 6. Starbucks testing $1 coffee, free refilles, Reuters 1/23/08,7.Street debates if better days ahead at Starbucks, The Washington Times, 11/11/08. 8. Jennifer Ordonez, The Latte Wars, News week, 1 Jennifer Ordonez, The Latte Wars, News week, 1/1 Ordonez, The Latte Wars, News week, 1/11/08, 9. Bruce Horocitz, Starbucks' New Gold Card part of holiday savings strategy, USA Today, 10/17/08,

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「大恐慌」時代に成功したマーケティング戦略（マーケティングNOW4）

１００年に一度の経済危機といわれ、株価の低落、内定取り消し、派遣社員の契約打ち切り・・・・といったニュースが毎日流れる。それによって、まだ、自らは実際的被害をこうむってはいないフツーの市民も、「先行きがなんとなく不安」で買い控えをする。こういった消費の減退に呼応して、小売業者やメーカーの合言葉は「低価格」と「コスト削減」だ。

　いまの経済危機はアメリカで１９２９年１０月２４日の株価暴落から始まった大恐慌（Great Depression）の再来か？　いや、そうはならない・・・といった議論を耳にする。そういった議論は経済学者にまかせるとして、マーケティングにかかわる人間として気になるのは、大恐慌の時代から学ぶべき教訓みたいなものがあるのか？　あるとしたら、それは何か？・・・ということだ。１９２９年にアメリカで始まった恐慌は世界に飛び火し、３２年後半から３３年春にかけてピークを迎えている。その後の回復もぐずぐずしたもので、景気が本格的に良くなるのは、第二次世界大戦による戦争特需が生まれるようになってからだ。

　この長期にわたる不況の時代に、恐慌が始まった１９２９年以前よりも成長を遂げた企業がいる。そういった企業は、他の企業に比べて、どういった異なるマーケティング戦略を採用したのだろうか？　これについては、恐慌再来が叫ばれるようになった２００８年春ごろから、アメリカでも、いくつかの記事が書かれている。そして、面白いことに、ほとんどすべてが同じ結論に達している。

　簡単にまとめると、大恐慌を生き抜いただけでなく繁栄した企業は、「不景気などまるで存在していないかのように、一般大衆が消費できるお金を以前と同じくらい持っているかのようにふるまった会社」なのだ。「他の企業がコスト削減から広告費を減らしたなかで、広告をし続けた会社」なのだ。競合他社の広告が消費者には見えにくくなっていくなかで、以前と同じように広告するから目立つ。他の企業が消極的に対応するなか、積極的なマーケティングを展開することで、こういった企業は低いコストで市場シェアやROIを向上することができた・・・・というのが共通する結論だ。

　「不況は、ノイズが比較的少ない環境でマーケティングできるという絶好の機会を提供してくれる」と「アドバタイジング･エイジ／AdvertisingAge」は書いている。でも、あの雑誌なら広告の擁護をするのが当然。なんとなく信憑性がない。だが、大恐慌を含めて不況時に広告投資を継続した会社が成長したことを証明する調査結果や逸話がいくつかある。

（１）まず、最初に、大恐慌におけるエピソード・・・P&Gの売上は、大恐慌が始まった最初の３年間で$1億9200万ドルから$9400万ドルへと50%以下に落ちた。だが、広告予算を削減しないどころか、１９３３年には、当時、最も新しいメディアであったラジオを使い、メロドラマの連続番組の全国放送を始めている（ちなみに、こういったラジオ番組では石鹸（Soap）の宣伝をよくしたために、放送されたメロドラマはソープ･オペラ（Soap Opera）と呼ばれるようになった）。「P&Gが、アメリカのこれまでの主な不況時ごとに大きな成長を遂げてきたのは、偶然の結果ではありません。P&Gは、現在でも、不況時に広告予算を削減しないという哲学を保持しています」と断言するマーケティングコンサルタントもいる。

　１９２０年代、自動車のフォードの売上はシボレーの１０倍あった。しかし、恐慌にもかかわらずシボレーは広告予算をふやし、財務数値のかんばしくないフォードが対抗措置をとることができないのを尻目に、１９３１年にはフォードの売上を抜いた。

　２０世紀初頭、朝食用シリアル業界にはケロッグを含め４２の競合企業がひしめいていた。恐慌が始まったとき、ケロッグはいったんは広告宣伝費削減を決めたが、すぐに撤回し、反対に予算を増やして積極的に広告し続けた。ケロッグの売上は競合他社を大きく引き離し、恐慌の最中も右肩上がりで上昇しつづけ、２０年代末に$430万だった利益は、３０年代初めには$570万に増大していた。

（２）アメリカの不況時のB2B分野における調査結果・・・・米出版大手マグローヒル社が産業財企業６００社を調査した。それによると、１９８１年ー８２年の不況時に広告費用を維持したか増やした企業の売上は、不況の最中とそれに続く３年の間に、広告を削減した企業と比較して２５６％も増大している。

　ちょっと期待はずれ？

　でも、マーケティングの「成功の鍵」なんて、みんなそんなもんです。当たり前のことを「基本は守らなくっちゃ」・・・と、きちんと実行する企業が成功するのです。だいたいにおいて、不況に突入しても広告活動が継続できるということは、財務的にも余裕があるということであり、それは、その会社がもともと優良企業であるという証です。最近の調査結果がそれを裏付けてくれます。

　米ビジネススクールの２００２年の調査・・・様々な業種企業の上級マーケティング担当者１５０人を対象に、直近の不況時前後の業績と経営内容に関して調査した。結果、明確なマーケティング戦略、現金、革新や冒険を怖れない企業文化、余裕ある人員と生産能力といった要素をもって不況を迎えた企業は、不況をチャンスと考え、マーケティング投資を積極的に増やすことで顕著な業績を達成することに成功している・・・という事実が明らかになっている。

　米「大恐慌」時の消費者の所得レベルと購買行動を調べた結果によると、１）生活に困らないレベル以上の所得者は以前と変わらぬお金の使い方をした、２）所得レベルが一番低い層はギリギリの生活レベルに陥落し、３）中間レベルは通常の購買を先延ばしする傾向が高くなった。しかし、商品タイプ別に、恐慌以前の1928年の消費金額が恐慌ピークの１９３２年にどのくらい下がったかを比較してみると、いまの私たちが思うほどには落ちていない。

1. 消耗品　　　　　　下落率　６％
2. 準耐久品　　　　　　　　　１３％
3. 耐久品　　　　　　　　　　　２４％
4. サービス　　　　　　　　　　　８％　　　　　総合平均下落率　　　９％　

　もちろん、モノ余り時代で情報が世界同時に伝達される現代と１９２０年代とを同じレベルで比較することはできない。だが、市場環境の違いを考慮しながらも、そこに消費者心理の共通点を探してみることは悪いことではない。たとえば、日本でも最近、消費者の買い控えが嘆かれるなか、高級化粧品（数万円するクリーム）は売れているという記事が出ていた。アメリカの恐慌時、最悪の経済状態だといわれた1933年においてさえも、化粧品の（インフレ調整済み）売上は1929年以前よりも高かった・・・というデータがある。

　パーミッション・マーケティングのセス･ゴーディンを含め、多くのマーケターは、不況時だからといって、消費者は価格そのものを購買選択の基準としているわけではないといっている。消費者は、安いかどうかというよりは、その値段に見合う価値があるかどうかを以前よりは慎重に判断するようになっている。基本的に、自分も配偶者も失業していないフツーの消費者は（そして、ニュースはこのフツーの消費者を取り上げることはない。フツーじゃないからニュースになるのだ）、漠然とした不安にとりつかれているだけで、行動経済学でいうところの「損失回避性」が高くなっている。リスクをとることを恐れるモードになっているのだ。「不可解な消費者行動シリーズ第２回　失うことを恐れる消費者」で説明したように、ほんのわずかでも損をする可能性があるのなら、「何もしないほうが得」という「現状維持」の傾向が非常に強く出ているのだ。

　だからこそ、このブランドや企業と取引をすることで損をすることなど絶対にない・・・という安心感を与えなくてはいけない。そういったときに、以前よりも広告をしないことは、消費者に不安感を与えることにつながる。

　ハーバード大学のクウェルチ教授は、「不安定な心理状態でいろんなことに確信がもてない消費者は、よく知っているブランドがもたらしてくれる安心感を必要とします」と書いている。

　「不況、いや、恐慌がやってくるぞ！」とニュースが声高に叫び、その不況がどこまで広がるのかどれだけ長く続くのか？ということが不確実なときには、消費者の損失回避ムードが最も高まる。クウェルチ教授はアメリカでも、不況時には家族や友人とのつながりを大事にするようになり、自分の小さな社会に引きこもる傾向が高くなるといっている。したがって、広告は、不安モードを払ってくれる安心･安全･愛情・信頼を与えるものでなくてはいけない。ところが、不況も底をつき、後は上がるだけ・・・といったある種の確実性が感じられるようになると、「たまには気晴らしが必要よ」といった開き直りが出てきて、贅沢品や高級サービス消費が購買されるようになる。広告も、現実逃避を正当化するような内容に変える必要が出てくる。

　人間心理は面白い。不確実なことは不安を呼ぶ。反対に、たとえ最悪の状況でも、最悪であることが確実であれば、それなりに受け入れることができるし、不安もやわらぐのだ。

　マラソンで他の走者を引き離すチャンスは一番辛い上り坂。競合相手がコスト削減しているときに広告を増やしたブランドは、一気に坂道を駆け上がり勝者としてテープを切ることができる。

　たとえば・・・このままでいくと、この苦しい上り坂を登る間に、サントリーが積極的にマーケティング投資をしているプレミアム･モルツは、台所事情の苦しいサッポロのエビスビールから高級ビール市場のシェアを奪うことに成功するかもしれない。また、衣料品市場では、ヒット商品も出し広告活動も継続しているユニクロが独走し、ファーストリティリングは豊かになった財布を懐に、海外の高級ブランドを（競う相手もいなくなって、割安に）買収するのに成功する。そして、景気がよくなったときには、その高級ブランドで世界市場でも売上を上げるという「繁栄の循環」を達成するかもしれない。同じようなことは、ウォルマートにもいえる。他社を圧倒する低価格で独り勝ちする一方で、念願の高級PBへのマーケティング投資を続ける。そして、景気がよくなったときには、利益性の高い高級PBを成功させてまた儲ける。ウォルマートの子会社である西友にとって、今回の不況は浮上するビッグ・チャンスとなることだろう。それがわかっているからこそ、１２月４日から、同じ商品を他店で安く販売していたら同じ値段にします（実際には、もう少し複雑な条件がある）という価格保証の販促を始めたのだろう。だが、この販促で「西友の商品は安い！」というイメージを消費者に認知してもらうためには、積極的に広告をしなくてはいけない。西友が、この不況が提供してくれるラストチャンスに売上を伸ばせるかどうかは、この価格保証について、どれだけマーケティング投資できるか・・・にかかっている。

　日経新聞（12/9/08）記事によると、花王、ユニチャーム、コーセーといった日用品･化粧品メーカーが広告宣伝費を減らしている。とくにテレビ広告を減らし、そのぶん、ネットや店頭販促費用の比率を高めているという。一方、資生堂は広告宣伝費は前年並みを継続し、新ブランド発表などにはとくにテレビ広告を強調する方針らしい。資生堂は不況に採用するべき積極的マーケティングを実行するわけだ。

　かくして、大きい企業はまた大きくなり、優良企業はますます優良になる。

　でも、忘れてました。不況時は新しい革新的企業が誕生するチャンスでもあるそうです。少なくとも、アメリカでは・・・。GEは「パニック」と呼ばれた１８７３年の経済危機に、ディズニーは１９２３－２４年の不況に、HPは恐慌の最中に、そして、マイクロソフトは１９７５年の不況のときに生まれています。

　参考文献：　１．「西友の値引き、どこまでOK?]　日経MJ12/12/08, 2.「広告宣伝費が減少」日経新聞　12/9/08, 3.Dave Chase, How brands thrived during the Great Depression, iMedia  Connection, 10/17/08, 4. Jack Neff, Recession Can Be a Marketer's Friend, Advertising Age 3/24/08, 5. John Quelch, Marketing Your Way Through A Recession, Working Knowledge, 3/3/08

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マックの「クォーターパウンダー」の価格と広告（マーケティングNOW3)

日本マクドナルドが11月28日に、通常の2.5倍の重さ（約110g）のビーフパティが入っている「クォーターパウンダー」を発売した。肉２枚とチーズが入る「ダブルクォーターパウンダー･チーズ」は490円で、マックの全商品のうち最も高額な商品となる。外食不況が深刻化するなか、マクドナルドの売上高は2008年も好調に推移しており、11月末時点で、対前年比は既存店で２００７年１月より２３ヶ月連続でプラス、全店では３４ヶ月連続プラスの記録を更新した。

　好調の原因としては、２４時間営業の拡大とか、新商品や期間限定商品をこまめに発売することによる来店客数や来店頻度の増大などを挙げることもできる。だが、今年に入って消費者心理が異常に冷え込むなか、マックだけが独り勝ちしているのは、やっぱり、１００円バーガーや１００円コーヒーといった低価格品や新聞折込やケータイで配布している割引クーポンが貢献している・・・・と誰もが考えることだろう。

　だからといって、「やっぱり不景気は低価格で乗り切るしかないんだ」なんて単純な結論を出してはいけない。安いモノを売っているだけでは、未曾有（ミゾウ。一応、念のためルビをふっておきます）の経済状況では生き残ってはいけない。こういったときだからこそ、高額品を販売する。日本マクドナルドの原田CEOは、会見において、今後もチキンの高額品を出すなどしてプレミアム商品の品揃えを強化するとともに、百円商品もさらに強化して幅広い需要を取り込むつもりであることを強調した。「プレミアム商品と並んで、今後はコア（中核）商品や割安なヴァリュー商品も更に強化していきたい」（日経MJ、11/28/08）というコメントから考えると、マックは３つの価格帯の品揃えを考えていることになる。

　これは、不景気がどこまで拡大するか、あるいはどれだけ長期化するか予測不可能な「不確実性の時代」において、効果的な価格戦略なのだ。

　不景気が進む中、「低価格」が合言葉のようになってきているが、粗利益率も利益金額も低い商品に専念していては、ただでさえ脆弱（これもルビをふっておいたほうがよいかも？でも、某首相が読むわけじゃないから大丈夫か・・・・）な消費財関連企業の財務体質はますますやせ細っていってしまう。低価格品を強化する一方で、利益を確保できる高価格帯の品揃えもきちんとするのが、不確実性市場で生き残るための重要ポイントだ。

　世界的にみられる消費者の二極化や消費の二極化の傾向は、不景気によって消滅するわけではない。また、消費者も、なんでも低価格品が良いと思っているわけではない。たとえば、食べ物を例にとれば、11月中旬に実施された三井物産戦略研究所の調査では、野菜や果物の選択において、２０代から６０代の主婦の62.5%が「価格が１割高くても生産履歴が確認できるものを買う」と答え、21.5%が２割以上高くても買うと答えている。野菜や果物を買うときに重視する要因は、「生産国」が最も多くて44.5%、「農薬や肥料の使用状況」が12.0%・・・・そして、「価格」は9%だった。２割高くても買うという21.6%のセグメントにオーガニックで高品質な食品を適切な利益が出る価格で販売していく・・・・低価格品を強化しながらも、その一方で、価格感受性の低い（よって利益性の高い）セグメントに、そのニーズにそった高額商品を提供するという戦略をとらなかったら、企業はいまの経済状況を乗り越えていくことはできない。

　マックが日本の外食産業で独り勝ちしているとして、アメリカの小売業で独り気炎をあげているのはウォルマートだ。アメリカの１１月のデパートを含めた主要小売業の既存店売上高は前年同月比で2.7%減。この減少率は１９６９年以来最大だという。そのなかで、3.0%の成長を達成したのはウォルマート唯一つ。景気の深刻化を受けて、徹底的な安売り作戦をとったのが成功の要因だ。が、だからといって、ウォルマートが昔ながらの低価格路線に逆戻りしたというわけではないだろう。

　ウォルマートは（小売とメーカーのバトルロワイヤルシリーズ第９回で書いたように）、２００７年に、低価格一辺倒の従来の路線を軌道修正し、スローガンも「いつも低価格」から「節約して良い暮らしを！」に変更した。それは、低価格を買う既存の層を失うことなく、１）価値ある（値段もちょっと高い）ブランドや、２）食料品だけでなく衣料品やエレクトロニクス製品といった高単価な商品カテゴリーをも購買してくれる層にアピールすることにより、将来的成長を持続するためだった。

　ウォルマートはこういった基本方針を決めるために２億人といわれる顧客を７つのセグメントに分け、そのうちの３つのセグメントをターゲットと定めた。

1. 全顧客の14%を占める低価格しか買えないセグメント
2. 29%を占める低所得者だがブランドにこだわるセグメント
3. 11%を占める価格に敏感な高額所得者セグメント

　アメリカのいまの景気では、②のセグメントの一部が①に流れ、他店からも①のセグメントに移行してきて、①のセグメントの顧客数は増大しているかもしれない。だが、いまでも、②と③のセグメントは存在している。とくに、③のセグメントには、他店から高額所得者が移行している可能性も高い。他セグメントより価格感受性の低いこのセグメントに高額品を販売することは利益性の高いビジネスになる。また、景気はいつかは必ずよくなる。そのとき、③のセグメントは再度重要となる。だから、たとえいまは低価格商品が売れ筋だとしても、③のセグメントのニーズにこたえる商品はそろえておかなくてはいけない。

　著名コンサルティング会社マッキンゼーも、１００年に一度といわれる今の経済環境で生き残るためには、１）利益性ある顧客セグメントを見つけて、そこに投資をすること、２）常に変化する不確実な状況においては、最優先するべき顧客セグメントは誰でどこにあるかを常に再チェックすること・・などを挙げている。顧客を価格への感受性で分類し、感受性の低いセグメントから利益をあげ、感受性の高いセグメントには売上規模を上げるために低価格品を提供し割引クーポンを配布する・・・といった、まさにマクドナルドがとっているような価格戦略が重要となる。

　最後に、クォーターパウンダーの広告の話です。

　新聞一面に、水泳の北島康介選手を使った大きな広告が掲載された。テレビ広告も始まった。Big Mouthがキーワードで、「サイズの大きいクォーターパウンダーをでっかく口をあけて食べよう」という意味と、「その口で、でっかい夢を大胆に語っていこう！」という二つの意味が含まれている。「新しいハンバーガーがこの国の生きかたかを変える。Big Mouth!でいこう」という社会の閉塞感を吹き飛ばそうとするコピーがいい。

　消費者の声に耳を傾けて低価格品を提供するのもいいけれど、消費者の言動に忠実に従うことだけがマーケティングだろうか？　企業にとって望ましい行動をとってもらうために、消費者を説得して誘導することもマーケティングではなかったか？　かつて、マーケティングはもっと原始的でもっと情熱的なものだった。売り手が買い手の心理を考えながら買い手を自分の意に沿うように誘導していく力があった。消費者に自分が提供するモノを自分の条件で買わせようとする迫力が感じられた。それが、いつのまにやら、消費者の言うことに耳を傾けるだけの消極的で上品なものに変わってしまった。消費者の要望だからといって、ほとんど利益の出ない低価格品を提供してそれを買ってもらうだけなら、マーケティングなど必要ない。

　そのうえ、それが本当に消費者のニーズに沿っているかどうかも怪しいものだ。質問されれば、金持ちでも（いや金持ちだからこそ？）「安いほうを選択する」と答える。深層心理をさぐれば、低価格とか不景気という言葉はもううんざりだと思っている消費者もいるはずだ。「１００円バーガーばかり食べていないので、たまには豪勢にビーフをたっぷり食べて元気を出そう。そして、頑張って、いまの困難を乗り越えていこうじゃないか！」・・・そう語りかけて、「そうだ、頑張ろう！」という気分にさせるのもマーケティングの力であり醍醐味ではなかったのか？

　クォーターパウンダーの広告は、マーケティングの原点に戻った感じで好きです（とはいいながら、半分ベジタリアンの私は、ハンバーガーは食べません）。

参考文献：　１．「マック、高級バーガー本格発売、価格展開幅広く」、日経MJ11/28/08、２．「日本マクドナルドCEO原田頴泳幸氏・・・高価格路線への転換ではない」、日本経済新聞11/27/08、３．「１割高く手も買う。６２％」、朝日新聞　12/5/08, 4.David Count, The downturn's new rules for marketers, The McKinsey Quarterly December 2008、5. Jack Neff, Wal-Mart Grinning Big Throught the Tough Times, AdvertisingAge 10/6/08

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「ロングテール」が招いた幻想（マーケティングNOW２）

ロングテールという本がベストセラーになった理由の半分は、そのタイトルにある。そして、残りの半分は、インターネットがこれまでにない何か新しいことを可能にしてくれる・・・という希望とロマンを提供したところにある。

　だが、長いシッポ理論が描いた「新しい世界」は幻想であることが、わかってきた。インターネットは、誰もが平等に戦える機会が均等に与えられた市場ではなかったのだ。オンライン市場は、ある意味でオフラインの競争市場よりも、不平等性がより極端に現れる市場だということが明らかになってきた。

　オンライン市場の不平等性については、グーグルのエリック･シュミットCEOが、マッキンゼーとのインタビューに答えて、「残念ながら・・・・」と次ぎのように認めている（McKinsey Quarterly 2008年9月）。

　「インターネットは（市場参入への）障壁を取り払ったことにより、市場をより民主的なものにするのでしょうか？」という質問に答えて、グーグルのCEOは「インターネットは、多様性や個性を重視するロングテール理論が現実となる場所であり、ネットは公平で平等な競争市場をもたらした・・・と答えられればよいなと思います。しかし、残念ながら、現実はそうはなっていません。実際に起こっていることは、（たとえば、売上の８０％がわずか２０％の売れ筋商品からもたらされるという、いわゆる80／20の）ベキ乗則なのです。新しいネットワーク市場のほとんどは、このベキ乗則に従っているのです・・・・・我々はテールに関心を持っており無視することはありません。が、収益のほとんどはヘッドに集中しているのです。ロングテール戦略を採用するかどうかは自由ですが、実際問題として、ヘッドを持たなければビジネスは成り立たないのです」

　シュミットCEOはもっとショッキングな事実を認めている・・・・「インターネットはヒット商品をよりヒットさせ、特定ブランドへの集中度をより高めることになるでしょう。ネットワークでより大きい市場に到達することが可能になったというのに、（多様性が増すのではなく単一性が強まるという）この事実は大半のひとには理解できないことでしょう。しかし、どれだけ多くの人間を集めたとしても、やっぱり、誰もが同じスーパースターが好きなのです。だから、アメリカだけのスーパースターではなく、世界的スーパースターになるのです」。

　ネットでは、80／20のルールではなく90／10のルールになる・・・・とシュミットはいっているのだ。

　シュミットCEOが認めたことは、すでに、注目のキーワード11「ロングテール理論への反論」で詳しく書いたように、ハーバード大学のエルバース準教授によって、実証されている。彼女は音楽配信やDVDレンタルサービスのデータを使って、１）オフラインからオンラインへ移行することによってテールはより長くはなっているが太くはなっていない、２）　ヘッド部分のヒット商品への集中度はオンラインにおいてオフラインよりもより大きくなっていること。つまり、売れるものはより売れる傾向が促進されていること、３）ヒット商品を買っている客がニッチ商品を購買している割合が高いこと、よって、クリス･アンダーソンのいうように「これからは、ニッチ･セグメントを攻略する企業が繁栄する」なんてことにはならない・・・・など３つの点を証明した

　ロングテール理論自体は、もとからあるベキ乗則のシッポにスポットライトをあてただけだ。そして、ネット社会の現実は、ヘッドにスポットライトが当たるようになっていることを実証している。

　たしかに、ネットを利用することで、ニッチ市場相手に商売することはたやすくなった。だが、ニッチ市場での成功は限られいる。一定以上大きくはなれないのだ。そして、ヘッド商品に加えて長く続くテール商品をも販売することができる大企業が、オンラインにおいては、異常に大きく成長することができるのだ。

　実際、マッキンゼーの調査結果によると、様々な産業や市場において、株価、収益、利益、資産などの数値をつかって企業をランキングすると、（当然のことながらベキ乗則に従ったカーブを描くことになるが）、そのヘッドがより短くなり、急激に長いテールに落ち込む傾向が年々高まっているという。つまり、より少数の大企業に収益が集中し、大半の企業の業績は平均以下になるという不平等さが、より顕著になってきているということだ。しかも、産業の開放性や競争の度合いが高いほど、その傾向が高い。競争相手の数が多いほど、また、消費者の選択肢が多いほど、分布曲線は平坦になるだろうと予測するであろうが、実際には、その反対になってきているのだ。

　日本においても、日本通信販売協会が最近発表した調査結果によると、ネット通販市場において、三大モールサイト（楽天、アマゾン、ヤフー）の利用率が95%にも達していることがわかった。寡占化が進む中、モールに属さない独立運営のサイトは新規客を獲得することにおいて、非常に不利な条件を背負っていることになる。

　ネットは平等をもたらすのではなく、より大きな不平等をもたらす・・・・この事実は、インターネットをビジネスに使うことで成功した初期の起業家たちにとってはショッキングな結果かもしれない。しかし、こういった現象は、人類の本質を知れば当然のことだと理解できる。

　人間（消費者）はよくいわれるように、「多様化」や「個性化」しているわけではなく、行動の動機付けに強い力を発揮する無意識の内なる感情レベルにおいては、非常に似通っている（「ブランドと感情と記憶シリーズ」を参照してください）。また、他人と同じことを考え他人と同じように行動したいという本能を持っている（「不可解な消費者行動シリーズ」を参照してください）。よって、よりスピーディーにより広くアイデアが広がるネット社会においては、ヒット商品は、国内的ヒットではなく、世界的ヒットになり、大企業は国内だけでなくグローバルな大企業になる。大きいものはより大きくなっていくのだ。したがって、ネット産業も、所詮は、独占禁止法によって管理されなければいけない産業の域を出ないのだ。

　もちろん、ネットのおかげで市場への参入がたやすくできるようになったこと、消費者が様々な選択肢を享受できるようになったことは事実だ。しかし、これが起業家や消費者の幸福感につながるかどうかは別問題だ。起業家は大きくなりたいという欲望が強い。ニッチ市場を征服するだけでは不満足だろう。ニッチ市場の枠を超えて成長しようとするとき、ベキ乗則に従う産業構造に挑戦しなくてはいけない。そして多くが失望感を味あう結果となることだろう。消費者は、選択肢の余りの多さに、行動経済学でいうところの「選択のパラドックス」に陥り、何を選んでよいかがわからなくなり、購買するという行動を起こすこと自体を躊躇するようになるかもしれない。

　数百万年の歴史をへて出来上がった人類の脳の仕組みが変化しないかぎり、インターネットという新しい道具が登場するぐらいでは、産業構造の仕組みは変わらない。人類の本能的行動によって、ネットが不平等性をより拡大するという予期せぬ結果がもたらされた。これは、ネット関係者のインターネットに寄せるロマンを幻滅させたかもしれない。でも、人類の進化の歴史に思いをはせる（私の個人的）ロマンはちょっと高まったかも・・・。

参考文献：　1. Google's view on the future of business: An interview with CEO Eric Schmidt, The McKinsey Quarterly September 2008, 2.Michele Zanini, Using 'power curves' to assess industy dynamics, McKinsey Quarterly November 2008、３、３大サイト利用率９５％、日経MJ11/26/08

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ネットにおける無料客の価値？ （マーケティングNOW 1）

ネットでは、無料の情報とかサービスを提供することで、不特定多数の客をコスト安に集めることができる。この「客」というのは、たんなる「アクセス客」である場合もあるし、最終的には購買客になる「見込み客」である場合もある。どちらのタイプの客も企業にとっては価値がある。

　たとえば、＠コスメのようなクチコミサイトでは、アクセス客が多ければ、それが記事になり話題になり、結果、より多くのアクセス客が集まることになる。そして、アクセス客が多くなればなるほどサイトの広告メディアとしての価値が高まり広告収入も増える。また、＠コスメサイトで気に入った商品がみつかって購入すれば、アクセス客は見込み客だった、そして購買客になってくれた・・・ということになる。どちらのタイプの客も企業に収益をもたらしてくれる「価値ある客」だ。

　だが、基本的にアクセス客自体は、お金を支払ってくれない無料（タダ）の客だ。

　最新のハーバードビジネスレビュー（１００８年１１月号）では、この無料客の価値について面白い論文が掲載されていた。そして、なんと、あの「ロングテール理論」のクリス･アンダーソンも興味をもったらしく、自分のブログ（１１月４日付け）で、論文の次ぎのような箇所を紹介している。

　「他の客の支払う金によって補助されている自分自身はほとんどなにも支払わない客。こういったタイプの客が必要不可欠だというビジネスはけっこうたくさんある・・・・・・こういったビジネスモデルは、世界の大手１００社のうちの６０社の収益の大半をもたらしているという推定もある。ネット上で無料サービスの提供が爆発的に増大していることによって、いわゆる市場の二面性（two-sided market）といわれるビジネスモデルはますます一般的なものとなることであろう」

　Two-sided marktは「市場の二面性」と訳されているようだけれど、素直に「二つの側面をもった市場」にしたほうがわかりやすい思う。

　まあ、それはさておき・・・。

　たとえばクレジットカード会社の場合、客には２種類ある。カード会員である消費者と加盟店だ。会員はカードがどこでも使えることを望む（つまり、より多くの加盟店が必要）、また、加盟店のほうもより多くのカード会員が存在することを望む。だから、カード会社は、会員数を増やすために年会費を無料にすることがある。それが、結局は、加盟店を増やすことにつながり、加盟店からの手数料収入が会員の獲得維持費用を補って余りあるものになることを見越しているからだ。こういった「２つの側面をもった市場」は、不動産業、IT産業、オークションハウス、印刷媒体、就職斡旋業など数多くある。

　ニューヨークタイムズは２００７年にネット読者に記事を無料公開することにした。同じく、フィナンシャルタイムズも一ヶ月３０件の記事までは無料提供とした。ウォールストリートジャーナルでさえも、オンライン記事を無料提供することで、毎日アクセスしてくる読者数を１００万人から１０００万人に増やす計画があるという。アクセス数がふえれば、広告収入がふえるからだ。また、オークションサイトでは、有料顧客というのは出品料や売れたときの手数料などを払ってくれる売り手だ。だが、より多くの売り手を集めるためには、何も支払ってくれない買い手（入札／落札客）を多く集める必要がある。

　クリス･アンダーソンは論文の次ぎの箇所も引用している。

　「・・・（こういったビジネスモデルは）、１）ある顧客セグメントに料金を課さないことによって、大規模な顧客を引き寄せるのに必要なクリティカルマスの顧客を獲得できる、２）そして、後者からの収益が、前者を獲得してサービスを提供する経費をまかなって余りあるものとなるはず・・・という理論的根拠に基づいている」

　たとえば、有名な例はAdobeのPDFだ。発売当初は読者にも書き手にも料金を課したためになかなか普及しなかった。当然売上はあがらない。そこで、読者には無料で提供することにし、それによって、書き手からの売上が急激に増大することとなった。

　「問題は、この「無料客」の価値を計算する方法を見つけることだ。経営者は無料客が必要だとわかってはいても、その重要性を軽く見る傾向にある。その理由は、１）当然のことながら、収益をもたらしてくれる顧客のほうについ集中してしまうし、２）無料客の生涯価値を計算する厳密な方法がわからないからだ・・・・・」

　無料客を集めるのにどれだけの経費をかけられるか？　を知るために、無料客の生涯価値を計算する。そのためには、無料客がどれだけ他の無料客や有料顧客を集めることができるかを知らなくてはいけない。そのとき、１）無料客が無料客を集め、有料客が有料客を集める直接的ネットワーク効果だけでなく、２）無料客が有料客を集め、有料客が無料客を集める間接的ネットワークも計算にいれなくてはいけない。

　論文では、某オークションサイトにおいて過去のデータ（売り手と買い手の数、各グループの増加率、売り手への請求額、両グループを集めるためのマーケティング投資額など）を分析した。その結果として・・・

1. 買い手間の直接的ネットワーク効果は売り手間の効果より大きい。
2. より多くの買い手はサイトを魅力的なものにして、より多くの売り手をひきつける間接的ネットワーク効果がある。
3. 買い手は、とくに初期において、売り手と買い手両方を集める大きな影響力を発揮する。たとえば、初期に獲得した買い手客の価値を$2500とすると、５０ヵ月後に獲得した買い手客の価値は半分の$1360、１００ヵ月後に獲得した買い手客の価値は$200前後となる。つまり、早期にクリティカル･マスに到達することが重要であり、たとえ損失を出しても最初の集客投資が必要。
4. 売り手への料金を決めるにあたっては、浸透価格戦略を採用する。初期に安くすることでより多くの売り手が集まる。それがまた多くの買い手を集めることになる・・・

　といったような内容なのだが、クリス･アンダーソンは、「ビジネススクールの教授らしく、わかりきった結論に持っていくまでに時間をかけすぎる」と批判しながらも、「無料サービスに魅了された初期採用者は後期採用者よりも他の買い手や売り手をひきつけるのには重要という結論は、ネットワーク効果の基本で前からわかっていたことだ。だが、この記事では少なくともその理論を数値化して、無料客の価値を数字で出している」と、それでも、ちょっぴりほめている。

　７０年代末から８０年代初めに「データベースマーケティング」なる考え方が登場したときには、新規客を獲得したら、ひとり一人のデータを利用しながらパーソナルなサービスを提供して（大切に）優良顧客に育てていく・・・ことが顧客戦略だった。そして、優良顧客の生涯価値を計算して、よって、新規客獲得にどれだけのマーケティング投資をかけられるか、顧客の維持にどれだけの投資をすることができるか？・・・・を考えた。

　それが、インターネットが普及するようになってから、とくにケータイサイトの利用が進む中、情報を提供することで不特定多数の見込み客がコスト安に集まるようになった。たとえば、TSUTAYAが１９９９年にツタヤオンラインを開始し、登録会員には映画の新作情報や優待割引情報などを無料で提供するサービスを始めた。ケータイ･サイトで同じサービスを開始するようになり、短期間のうちに、数百万人の会員を獲得して話題になった。そのころからだ。多数の見込み客をふるいにかけ、そのなかから優良顧客を見つけていくという顧客戦略も選択肢のひとつになったのは・・・。

　そして、いま、無料客にも価値があるとされ、無料客の生涯価値が計算されるまでになっている。顧客戦略もテクノロジーの変化とともに当然のことながら変わってきている。

　参考資料：　Sunil Gupta and Carl F. Mela, What is a free customer worth?, Harvard Business Review, Nov. 2008

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